Александр Сазанович. Профессор, доктор технических наук, руководитель Центра современных учебных технологий Московской международной высшей школы бизнеса "МИРБИС".

Ответ на вопрос: в чем состоят ключевые факторы конкурентоспособности, на первый взгляд, является весьма очевидным – в наличии способности у компаний более интенсивно концентрировать, создавать и использовать ресурсы в интересах опережающих действий, в изменении формата бизнеса или формата продукта;  в выходе на вновь создаваемые новые рынки раньше других.

Побеждать нужно «не числом, а умением» и основные прибыли в рыночной экономике лежат не в традиционных, а в инновационных продуктах (или услугах). Если компания реализует стандартный продукт, то и цена на него будет стандартной. Продажа стандартного продукта по нестандартной цене вызывает недоумение у клиента. Но если продается нестандартный продукт, то и стандарта цены на него нет, а значит, на реализации таких продуктов объективно компаниями может достигаться большая прибыльность продаж и соответственно прибыльность вложенного капитала.

Сегодня мир переживает экономический кризис. Формальная «поверхностная» причина кризиса названа – перегретость рынка рискованных кредитов. Но далее встает очередной вопрос – наличие огромной массы таких кредитов это чей-то недосмотр, благодушие или причина носит более глубокий и более фундаментальный характер?

Причина более фундаментальна. И корни этой причины лежат в снижении за последние десять лет производительности труда в мировом масштабе. Человечество чувствует себя комфортно, если ежегодно его уровень благосостояния (потребления) растет на 1-2-3% в год. Но для того, чтобы на 1-2-3% в год больше потребить, за этот же год нужно на 1-2-3% больше произвести, а значит на 1-2-3% производительней сработать. Если потребление не растет и тем более стабильно снижается, то «настроение» масс также снижается, снижение настроения снижает уровень мотивации к деятельности, что в свою очередь еще сильнее снижает производительность труда. Далее наблюдается дальнейший спад производства, и затем общество до какой-то поры может еще сдерживаться силовыми методами, а далее наступает социальный взрыв. Поэтому судьбоносным фактором для развития человечества и сохранения стабильности общества ныне становится возрождение тенденции роста производительности труда. Однако 21 веку свойственна еще одна очень важная и характерная деталь. В 21 веке большинство населения каждый год не просто хотят потреблять на 1-2-3% больше, а они хотят потреблять еще и нечто другое, по сравнению с тем, что они потребляли в прошлом году. Если в прошлом году человек потреблял ежедневно 40 граммов сливочного масла, то даже при наличии в этом году возможности потребить 50 граммов, этот человек откажется от этой добавки (так как ему уже и 40 граммов выше всяких сил). Но для того, чтобы человечество каждый год могло на 1-2-3% потреблять нечто качественно новое – это новое каждый год должно быть создано. Эти 1-2-3% нового становятся как бы общечеловеческим KPI.

Для сохранения стабильности экономики и общества в условиях прекращения роста производительности труда, есть только один способ: нужно 1-2-3% ежегодного роста потребления компенсировать, «выдавать» кредитами, сначала мало рискованными, затем высоко рискованными, а затем и вполне невозвратными. Так создаются вначале перегретые пузыри, а затем и экономические кризисы. Но как временная мера погашения «кассового разрыва» между «инновациями на подходе» и потребительскими ожиданиями роста «уже в очередном году» кредиты, конечно же, неизбежны.

Применительно к интересам развития нашей страны необходимость ускоренного создания новых знаниевых ресурсов всеми субъектами хозяйствования, является еще более острой. Данная необходимость связана с объективным неизбежным сужением общей массы и объема конкурентоспособных рынков для российских производителей (при сохраняющемся экономическом статус-кво) и поэтому острой  потребностью  в поиске новых рынков. Шансов выйти на новые страновые рынки по традиционным товарам российские производители не имеют, западные производители обладают в этих отраслях большим масштабом деятельности и большим опытом, здесь можно лишь говорить о сохранении российского рынка.

Производство массовых товаров имеет лишь одну тенденцию – устойчивое перетекание на территорию КНР. Но чем меньше конкурентоспособных рынков остается за национальными производителями, тем меньше становится совокупный фонд оплаты труда, стоящий за этими рынками и меньшая занятость населения. Кроме того, с взрослением отраслей происходит естественная концентрация капитала в меньшем количестве производителей путем слияний и поглощений, а значит сокращение дублирующих участков и снова сокращение соответствующего фонда оплаты труда. Глобализация только ускоряет эту тенденцию. В чем же в этом случае состоит выход из этого тупика для российских предприятий и национальной экономической политики? Либо в развитии «ресурсной экономики», либо в стимулировании и создании новых рынков «завтрашнего дня», в проектировании таких товаров и услуг, которых ранее не было. В чем феномен возникновения и успеха таких компаний как MicroSoft, IKEA, Intel, Nokia, Российских операторов сотовой связи? С кем и за какие рынки они конкурировали, когда сами создавали себя? Эти компании ни у кого никаких рынков не урезали и тем более ни у кого рынков не отвоевывали, они в свое время создали совершенно новые рынки «завтрашнего дня».

Парадокс современного организационного устройства компаний состоит в том, что люди хотят чего-то делать и сами же друг другу мешают. Считается, что интенсивное внедрение IT-систем исправит эту ситуацию. Это совершенно не верно, IT-системы упростят доступ к знаниям (если конечно люди предварительно захотят ими поделиться), и в этом случае доступность знаний упростит генерацию новых идей, но эти системы никогда не сделают более простым доступ к использованию ресурсов компании и не допустят их самовольного использования. А идеи, на которые не выделяются ресурсы, обречены на усилия только энтузиастов-одиночек, а чаще - на провал.

С другой стороны, 21 век окончательно подвел итог тому, что ныне конкурируют не товары наделенные устойчивыми конкурентными преимуществами, а компании и даже бизнес-системы (организационные механизмы), которые способны каждый раз быстрее других выносить на рынок новый товар, обладающий конкурентными преимуществами. Раньше жизненный цикл товаров измерялся десятилетиями и появление каждого нового товара было для компаний и отраслей в чем-то «эпохальное» событие. Теперь в большинстве отраслей товар изменяется чуть ли не каждый год. Последнее означает, что компания перестала быть только конвейером по производству непрерывного потока товаров или услуг и, что современная компания становится одновременно и конвейером еще по производству непрерывного потока идей и изменений. Однако естественным путем такой дополнительный конвейер в компании не возникает, а сложившиеся бизнес-процессы большинства  компаний не только не имеют зачатков такого конвейера, но и часто компании не владеют осознанными знаниями о том, как его построить, не сделав при этом еще одну бюрократическую самостийную структуру.

Чем конвейерное производство в свое время обогнало труд ремесленников? Отнюдь не качеством и уникальностью товара. Товар стал иметь менее уникальные качества, но он стал существенно дешевле (при приемлемом качестве). Мануфактуры, а затем заводы, опередили труд бригад ремесленников своей внутренней конструкцией организации труда. То есть это была победа, прежде всего, не на уровне собственно товара, а на уровне пришедшей на смену новой бизнес-системы.

Актуальной в случае среднего бизнеса может быть структура с мягкими конструктивными элементами (комитетной формой работы и рабочими группами). В этом случае руководство наделяет рядовой персонал правом выдвижения инициатив на развитие, которые рассматриваются и оцениваются стратегическим комитетом (комитетом по стратегии, инвестициям и совершенствованию бизнеса) с последующим докладом на нем инициатора. В случае положительного решения по реализации предложения инициатор получает в свое распоряжение ресурсы компании - создается проектная кросс-функциональная рабочая группа. Группа работает под председательством одного из членов стратегического комитета, который контролирует результаты ее работы. Итоговые результаты работы целевая рабочая группа вновь презентует стратегическому комитету, так как только этот «ресурсный» орган (а не исполнители) имеет право принимать решения о новом порядке использования ресурсов компании в соответствии с предложениями, спроектированными рабочей группой.

Таким образом, «что внутри, то и снаружи»: в 21 веке конкурируют уже не товары, а бизнес-системы.